Design Thinking e Manifesto Ágil na prática, com Rodrigo Giaffredo

Agora, você confere a palestra que o Rodrigo Giaffredo deu na Feira do Empreendedor Sebrae 2016.

O Giaffredo é Foward Thinker na IBM. Seu trabalho é como se fosse o de um técnico de time de futebol, ele ajuda os profissionais da IBM a enxergarem novas oportunidades, a criarem ferramentas inovadoras e a pensarem sobre a experiência de consumo do cliente, para entregarem resultados que tornem a empresa cada mais competitiva e valorizada no mercado.

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Ele falou sobre as mudanças que grandes empresas estão passando, em busca de melhorar sua percepção sobre a experiência de compra do cliente. Mostrou como funcionam equipes de alto desempenho.E falou sobre ferramentas importantes nesse processo, como o Design Thinking e o Manifesto Ágil.

Não esqueça de deixar seus comentários no final, responder à enquete dizendo o que achou do formato do texto e de compartilhar com quem precisa ou gosta dessas dicas!

Experiências

Vamos falar de como engajar nossos clientes, criando jornadas diferenciadas para eles, criando experiências de consumo excelentes

Na IBM, nos últimos tempos, aprendemos que precisamos ter algumas características para continuarmos nos mantendo relevantes, importantes, engajando consumidores.

É necessário que a gente aprenda com nossos consumidores, melhore as nossas ofertas, entregue coisas cada vez melhores. E com isso, os estimule a continuarem nos alimentando com informação. De forma que o valor que eles percebem naquilo que fazemos, vá crescendo ao longo do tempo.

Queremos conhecer bem nosso cliente e dar a ele a melhor experiência de consumo possível.

Não importa o avanço tecnológico, não importa o cenário econômico, sempre vai ter alguém do outro lado, esperando pra consumir um serviço

É sobre isso que vamos falar: seres humanos e suas expectativas de consumo.

Uma vez, minha esposa pegou um taxi usando um aplicativo e disse que pagaria no cartão de crédito. No fim da corrida, o taxista colocou o cartão na máquina e falou ‘seu cartão não funciona nessa máquina, se vira, tem que pagar’. Era uma consulta médica, era urgente, então pagou em dinheiro. Mas quando saiu da consulta, ela fez uma avaliação, do motorista e do carro. A avaliação do carro foi muito boa, a avaliação do motorista foi ruim. Ela fez essa observação ‘eu combinei que ia pagar com cartão de crédito, a máquina não funcionava, o motorista se irritou, e eu fiquei com medo… se eu não tivesse dinheiro, ia ficar mal’.

Em 2 minutos ela recebeu uma mensagem pelo aplicativo: ‘este motorista nunca mais vai atender a uma corrida sua, fica tranquila, desculpa pelo transtorno. Assinado, nome aplicativo.’ A experiência de consumo dela foi super granular. Foi uma experiência desenhada PRA ELA. Ela teve uma experiência ruim, comunicou, e automaticamente a jornada dela foi transformada de uma tal forma, que esse motorista nunca mais vai atender a uma chamada dela.

Isso pra mim é um sinal dos tempos. É um sinal que o mercado mostra pras empresas, pra nós, que precisamos nos comunicar e precisamos comunicar valor na perspectiva do indivíduo.

A gente precisa se voltar para os problemas humanos, ao invés de focar nos produtos isoladamente

Isso é um detalhe muito sutil, mas muito importante no mercado de hoje. Precisamos ser capazes de entender as expectativas do indivíduos em relação àquilo que fazemos, e de transformar a jornada deles nessa direção.


A primeira coisa que precisamos levar em conta é a JORNADA DOS SONHOS do nosso usuário

Temos paixão por nosso próprio produto e por própria nossa ideia. É o combustível que nos impulsiona no começo. Mas precisamos ser empáticos o suficiente para nos colocarmos no lugar de quem vai consumir o que vamos produzir. Precisamos responder à pergunta: ‘se eu fosse ele, eu consumiria o que eu estou oferecendo?’

Eu preciso me colocar no lugar de quem vai consumir aquilo, emular essa jornada e elaborar uma jornada de consumo dos sonhos. Parece óbvio, mas as empresas ainda cometem esse erro sucessivamente: ‘eu tenho um produto tecnicamente excelente, eu tive uma grande ideia!’

A gente deve combinar a jornada dos sonhos ao que é IMPORTANTE

Você deve responder às seguintes perguntas para seu investidor: ‘Ele é interessante o suficiente, por exemplo, para eu colocar o meu dinheiro nele? Ele se diferencia dos demais produtos que existem?’

Você deve responder pra si: ‘como eu me diferencio no mercado?’ A boa notícia é que isso já está presente em praticamente todos os planos de negócio.

Você precisa atender à jornada dos sonhos, ser importante e ser VIÁVEL

Você precisa saber se o seu produto ou serviço é viável. Precisa perguntar a si próprio: ‘Eu posso fazer? Eu consigo fazer? Eu tenho as habilidades técnicas pra fazer? Eu tenho dinheiro pra fazer?’

Cada vez mais, a gente está saindo de um cenário onde só se levava em conta se alguma coisa era importante e viável. E consequentemente a gente produzia coisas apenas na área do importante e do viável. Cada vez mais, o desejado, a jornada dos sonhos do usuário, do consumidor, está entrando em cena.

Às vezes, nos estamos vivendo a nossa vida sossegado e de repente chega uma notificação: ‘esse aplicativo está sendo atualizado’; ou ‘baixe aqui a atualização.’ O que é isso? É um produto que se transforma ao longo da jornada.

Algumas mudanças podem ser transparentes pra nós, nem sabemos que aconteceu, mas outras são muito relevantes.

Hoje em dia, podemos dizer que as grandes ideias estão na zona de encontro entre o que é importante, o que é viável e o que é desejado. E existe um processo de construção de ideias e de desenvolvimento de protótipos capaz de extrair as ideias que estão nessa zona, que se chama Design Thinking.

Design Thinking


O Design Thinking na prática

Esse processo foi muito poderoso no nosso dia a dia, no dia a dia da empresa. E foi transformacional, por que a gente tinha aquela mania de achar que tudo que fazia era super incrível. Pensávamos: ‘somos o bambambam’, ‘temos cem anos de mercado, ninguém conhece o mundo melhor do que a gente…’

Porém, na hora que você percebe pessoas de 20 anos faturando horrores; pessoas de 11 anos faturando horrores; ou pessoas de 60 anos faturando horrores… você pensa ‘qual é a diferença entre essas pessoas e as grandes corporações?’

Mo's Bows

Esse garoto, quando tinha 12 anos, faturava US$ 150 mil por ano vendendo gravata borboleta pela internet. Ele desenhava, recortava, costurava, colocava em uma caixinha, tirava foto e vendia. 150 mil dólares por ano. Inspirador né? Hoje ele está mais velho, está faturando o quádruplo.

Quase ninguém tem gravata borboleta em casa. Muito inusitado né? Começou pequenininho e hoje fatura 4x o que ele faturava no primeiro ano de operação.


Todas a vezes que a gente vai pesquisar melhor a biografia desse pessoal, eles foram capazes de entender 5 coisas

1. Quem é o cliente?

Eles se colocam no lugar do cliente. Têm EMPATIA.

2. Qual é o problema de verdade desse cliente?

O que eu posso resolver? Como eu posso resolver? Como eu posso melhorar a vida desse cliente? Como eu posso transformar a jornada dele? É uma visão clara do problema.

Enquanto ele não tem empatia pelo cliente e não tem uma visão de qual é o problema, ele não começa a idealizar seja lá o que for. Ele não para pra pensar, literalmente.

Sobre empatia e definição clara do problema indico que conheçam o Don Normam, que é “guru” da ciência cognitiva. Ele não é designer, ele é guru da ciência cognitiva, mas ele foi capaz de definir esse processo como ‘empatia e clareza do problema‘.

Por exemplo, eu posso ligar, para uma operadora de internet e dizer ‘cara, eu não consigo fazer download, o que está acontecendo com a minha internet?’. Se o atendente falar ‘olha, você ligou pro setor de uploads, o seu problema me parece um problema de downloads, peço que você desligue e ligue de novo’.

Como vai ser sua jornada? Como vai ser sua experiência? Vai ser ruim!

É um exemplo ridículo, é uma analogia extrema, mas pensa se não é isso que a gente passa todo dia?

3. Idealizar

Eu já sei quem é o meu cliente, já sei qual é o problema, já sei em qual parte da jornada dele está o problema… então vamos propor ideias. Vamos procurar responder ‘o que esse cara gostaria de ter?’

Ninguém pensa na jornada de consumo…

Se eu sou um fornecedor de serviços de internet, por exemplo, eu tenho que pensar quais são os problemas que esse cara pode ter. O problema pode ser o cara, o problema pode ser o modem, o cabo pode não estar ligado, sei lá, qualquer coisa.

A gente vai ter ideias, colocá-las em perspectiva, e essas ideias vão ser priorizadas. Por quê? As ideias têm que ser importantes e viáveis. Além de transformar a jornada do usuário, elas têm que ser importantes e viáveis. Têm que me diferenciar no mercado e serem possíveis de implementar. Têm que caber no meu bolso. Eu tenho que ter gente técnica capaz de fazer aquilo. Eu tenho que ser capaz de prestar aquele serviço.

Em algum momento entra uma discussão de viabilidade e importância.

4. Criar protótipos

Eu criei empatia por ele, eu sei qual que é a dor dele, eu sei a jornada que ele queria ter, e onde estão os problemas.Tive as minhas ideias e priorizei as minhas ideias. Eu vou fazer o quê? Prototipação.

5. Testar

Eu faço um protótipo e submeto a alguém. Pego um grupo de pessoas que possa avaliar o meu protótipo, antes mesmo de sair para o mercado. Esse grupo avalia, me dá os feedbacks, eu ouço, melhoro o produto e, quando eu lanço o primeiro produto, ele já é um produto diferenciado.

Diferenciado para quem? Para mim? Diferenciado para quem vai consumir!


Tropa

Tropa eficiente, que qualidades ela tem?

Eu tive oportunidade de conversar com o Rodrigo Pimentel, o cara que realmente foi o ‘Capitão Nascimento’ do BOPE, e ele falou nove características que eles tinham e que diferenciavam o pelotão:

  1. priorizavam as ações;
  2. sabiam qual que era o mínimo esperado e treinavam exaustivamente para atingir aquele nível;
  3. começavam e terminavam na hora certa;
  4. se comunicavam o tempo todo;
  5. um dava cobertura pro outro;
  6. corrigiam o curso no meio da missão mas não recuavam;
  7. discutiam os erros e acertos e aprendiam com isso, para melhorar para a próxima missão;
  8. divulgavam o êxito, davam os créditos;
  9. engatavam a próxima missão.

Nesse sentido sentido, poderíamos dizer que

  1. Priorizar as ações, não é como ter um plano de produto?
  2. Saber qual é o mínimo esperado da gente, não é ter um produto diferenciado, um produto que satisfaça a jornada dos usuários?
  3. Começar e terminar na hora certa, não tem cara de plano de execução?
  4. Essa comunicação constante, não seria uma comunicação sem burocracias, sem barreiras, uma comunicação aberta, de duas vias, entre nós como empresários, entre os empresários e os funcionários, entre a empresa e os clientes?
  5. Um dando cobertura pro outro, não se parece com proatividade? Ao invés de dizer, ‘não vou fazer isso, isso não é da minha responsabilidade’, você diz: ‘eu sei fazer, eu sou capaz de fazer’, ‘eu faço e você revisa’. Esse tipo de comportamento favorece.
  6. Corrigir o curso e não recuar, não é dar foco em valor?
  7. Discutir os erros e acertos não é um processo de melhoria contínua?
  8. Divulgar o êxito, não é uma boa comunicação?
  9. Engatar a próxima missão, não é ter um bom plano de negócio?

Observe esses ambientes de trabalho, na fase inicial das empresas.

Startup

As pessoas estavam perto umas das outras.

Este ambiente favorece o tipo de relacionamento das tropas eficientes? A resposta é sim.

São coisas intuitivas, se olhamos para elas, pensamos ‘poxa, a vida é assim né? A gente é assim no dia a dia’.

Porém, muitas vezes, deixamos isso pra trás, paramos de ser assim nos negócios. Em algum momento, as empresas vão crescendo e vão se burocratizando. As pessoas vão se distanciando, vão colocando um monte de processo, um monte de coisas entre elas… isso vai dificultando as jornadas de cada um.

Tropa 2


Surge o Manifesto Ágil

Há mais ou menos uns 20 anos atrás a questão de desenvolvimento de software estava muito complicada.

O desenvolvedor fazia o código de programação, e esse código passava por uma turma, que chamava turma de operações, que colocava esse código pra funcionar. Quando ele passava o código e ia pra casa dormir, ele não conseguia dormir… se aquele código caísse, se desse um problema no sistema, qualquer problema, era uma guerra, uma revolução.

Um debate mais ou menos assim:

– ‘na minha máquina o código funciona, é na sua que não funciona’;
– ‘você que não colocou em produção direito, parece que o código foi pendurado num fio de cabelo,’

Era uma discussão sem fim…

Isso tirou a agilidade das empresas e elas resolveram se juntar, para fazer um manifesto. Esse manifesto foi chamado de Manifesto Ágil. Ele colocava princípios, valores, liderança, práticas de colaboração e entrega acima de qualquer processo, de qualquer contrato, burocracia, ou de qualquer outra coisa que dificultasse o contato entre as pessoas e a entrega de uma boa jornada.

Esse manifesto depois foi transformado em produto. Existe muitas empresas que estão ganhando dinheiro em cima da ideia do manifesto, dando consultoria de agilidade. Mas no fim das contas, são coisas intuitivas.

As empresas que começaram pequenas, foram crescendo e se expandindo globalmente, perderam aquela essência de estar um do lado do outro. Elas simplesmente se distanciaram, se burocratizaram, colocaram um monte de ferramenta entre um e outro, um monte de processo entre um e outro. E isso é um risco.

Porém, é uma vantagem muito grande pras empresas hoje em dia, quando admitem que erraram nesse sentido e adotam esse comportamento ágil: ‘eu faço uma coisa, te mostro e você já avalia’; ‘Está melhor? Não está?’, ‘Está bom pro cliente?’, ‘vamos saber como está pra ele?’.


Quero propor para você que comece ágil e preserve essa essência. Mantenha a preocupação com a jornada do usuário, levando em conta o que é importante e o que é viável. Mantenha um ambiente empresarial estimulando a colaboração e que não perca o cliente de vista.


Manifesto Ágil na prática

Ninguém sai de casa pensando assim: ‘hoje eu vou sacanear alguém, vou chegar na empresa e vou fazer tudo errado’.

Porém, no dia a dia, a gente tende a ter conversas assim:

-‘Você está fazendo isso e está me prejudicando!’
-‘Poxa, mas eu estou fazendo certo…’
-‘Certo pra quem?’
-‘Certo pra mim, a minha visão é certa!’

E começa aquela discussão sem fim…

Nessa situação, pare e proponha: ‘vamos todo mundo junto sentar aqui.’

Pergunte: ‘Quem consome esse negócio? Vamos nos colocar no lugar dele! Tá bom pra ele?’

É outro paradigma, o pessoal abaixa a guarda e fala: ‘realmente, está bom para mim mas não está bom para o cliente… no todo não está bom para o cliente’.


Design Thinking e Manifesto Ágil juntos

Design Thinking é sobre transformar a jornada do usuário impactando a experiência toda.

Ágil é um time capaz de entender essa jornada e entregar valor esperado pelo cliente continuamente, em ciclos de melhoria continua, resultando em um produto diferenciado.

Ambos significam conhecer bem o cliente e dar experiências de consumo sensacionais para ele.

Como que a gente aterrissa isso na prática?

Quem compra um carro, no fim do dia quer se locomover. Com mais ou menos ostentação, com ou sem ar condicionado, mesmo sendo uma pessoa sozinha num carro com oito lugares, no fim do dia essa pessoa quer se locomover.


A entrega de valor tradicional

Pense nessa forma de entregar esse carro:

  1. Entrego só os pneus. O que ele faz? Nada.
  2. Depois eu entrego o chassi e os eixos. Ele já pode juntar o chassi no eixo e sair andando? Não. Ele já está se locomovendo nesse momento? Não.
  3. Depois eu venho com a carenagem, ele consegue se locomover? Não.
  4. Eu entrego o carro.

Ou seja:

  1. Momento 1: não está se locomovendo. Não tenho como nem avaliar a experiência dele.
  2. Momento 2: ainda não está se locomovendo, não tenho como avaliar a experiência dele. Não sei se estou errando, se estou acertando. Estou investindo, gastando dinheiro, investindo.
  3. Momento 3: venho com a carenagem. Já tenho como avaliar a experiência dele? Nada. E continuo gastando, investindo…
  4. Momento 4: venho com o carro. Nesse caso ele gostou, mas poderia não ter gostado…

A entrega de valor orientada pelo Design Thinking e pelo Manifesto Ágil

Pense que o time se reuniu e perguntou: ‘o que esse cara quer?’ A resposta foi: ‘ele quer se locomover’.”

  1. Momento 1: eu entrego um skate. Começou a jornada dele e ele me dá retorno… ele fala: ‘legal, estou me locomovendo e tal, mas é muito inseguro, não tenho onde me segurar, está péssimo para mim.”
  2. Momento 2: entrego um patinete não motorizado. Se o problema era se sentir inseguro, resolvi o problema dele em partes. Então ele me diz: ‘Mas é muito cansativo, eu subo e desço ladeira…’
  3. Momento 3: entrego uma moto. Ele diz: ‘eu não estou mais cansado, mas estou mais tenso’.
  4. Momento 4: entrego o carro.

A mensagem que eu passo para o cliente é ‘estou te ouvindo e melhorando’.

Esse ciclo de melhoria é muito curto. Eu entrego alguma coisa, ouço o que ele falou, melhoro e entrego melhorado. É uma melhoria sensível. Isso se chama entregar valor interativo e incremental. A percepção de valor vai crescendo.


No primeiro exemplo, a percepção de valor no momento 1 era zero. No segundo exemplo, a percepção de valor já é maior. Ou seja, no segundo exemplo a experiência dele começou a acontecer no momento 1, a jornada começou ali.

Entrega

Isso serve para você mostrar para o investidor o quão importante é a jornada do usuário.

No exemplo 1 começamos com uma ideia que é só nossa, e como não transformamos a jornada do nosso consumidor no momento 1, não há retorno algum nesse momento. Sem nenhum tipo de informação para melhorarmos o produto. Sem retorno financeiro ou de informação.

No segundo exemplo, fazemos um investimento relativamente menor, mas já começamos a transformar a jornada do consumidor.

O que é melhor? Uma jornada ruim durante seis meses (até que saia um produto) ou uma jornada 1% melhor a partir do primeiro dia?

Tendemos a falar assim: ‘mas só vai melhorar 1% da percepção de valor…’

Às vezes é isso ou nada durante meses. E o pior é quando chega no momento 4 e a entrega alguma coisa que não vai ser adotada, que não vai ser consumida.


Vale a pena descobrir qual é o real motivo do cliente para que ele consuma

Vale a pena se colocar no lugar dele e ver se ele consumiria o seu produto. Vale a pena colocar protótipos no mercado rapidamente, para que esse cliente comece a experimentar e te ajude a melhorar o seu produto.


Empresas ágeis focam em problemas humanos

Só assim a gente consegue impactar profundamente a história dos nossos clientes, a jornada deles.

Quando alguém vem até nós para consumir alguma coisa, tem uma expectativa, uma experiência que ele quer ter.

Ágeis


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Ficha Técnica

O quê: Workshop “O segredo para construir um negócio Ágil desde o começo (Manifesto Ágil)”

Quando: 20/2/16 (Sábado) às 19hs

Onde: Espaço Hackatruck, na Feira do Empreendedor Sebrae 2016. Anhembi. São Paulo – SP

Quem: Rodrigo Giaffredo trabalha na IBM há mais de 7 anos, tendo sido sendo responsável por ajudar clientes externos e internos a simplificar processos e gerenciar mudanças de forma estratégica. Atualmente é coach de inovação e contribui para que profissionais e clientes da empresa se mantenham relevantes, através de ferramentas inovadoras como o Design Thinkink, o Manifesto Ágil, o Storytelling e o Storydoing.

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